Organizačný konflikt (Organizational conflict)

Organizačný konflikt alebo konflikt na pracovisku je stav sporu spôsobený skutočným alebo vnímaným odporom medzi potrebami, hodnotami a záujmami medzi ľuďmi, ktorí spolupracujú.

Konflikt má v organizáciách mnoho podôb.

Existuje nevyhnutný stret medzi formálnou autoritou a mocou a dotknutými jednotlivcami a skupinami.

Spory sa vedú o to, ako by sa mali rozdeliť príjmy, ako sa má pracovať, ako dlho a tvrdo majú ľudia pracovať.

Medzi jednotlivcami, oddeleniami a medzi odbormi a vedením existujú nezhody v jurisdikcii.

Existujú jemnejšie formy konfliktov, ktoré zahŕňajú rivalitu, žiarlivosť, strety osobnosti, definície rolí a boje o moc a priazeň.

Medzi jednotlivcami tiež existuje konflikt – medzi konkurenčnými potrebami a požiadavkami – na ktorý jednotlivci reagujú rôznymi spôsobmi.

Typ

Konflikty ovplyvňujúce organizácie sa môžu vyskytnúť u jednotlivcov, medzi jednotlivcami aj medzi skupinami.

Konflikty v rámci pracovných skupín sú často spôsobené bojmi o kontrolu, stav a nedostatok zdrojov.

Konflikty medzi skupinami v organizáciách majú podobný pôvod.

Konštruktívne riešenie takýchto konfliktov je možné najčastejšie dosiahnuť racionálnym procesom riešenia problémov spojeným s ochotou skúmať problémy a alternatívy a navzájom sa počúvať.

Osobný konflikt

Osobný konflikt zahŕňa konflikt medzi dvoma ľuďmi, najčastejšie zo vzájomnej nechuti alebo stretu osobnosti. Podľa Boston University FSAO „Príčiny konfliktov na pracovisku môžu byť rozdiely v osobnosti alebo štýle a osobné problémy, ako napríklad zneužívanie návykových látok, problémy so starostlivosťou o deti a rodinné problémy. Môžu k tomu prispieť aj organizačné faktory, ako napríklad vedenie, riadenie, rozpočet a nezhody týkajúce sa základných hodnôt. . “ University of Colorado – Boulder uvádza ako primárne príčiny konfliktov na pracovisku zlú komunikáciu, odlišné hodnoty, odlišné záujmy, obmedzené zdroje, konflikty osobnosti a slabý výkon.
Mnoho ťažkostí v tejto oblasti presahuje rámec riadenia a skôr je v kompetencii profesionálneho poradcu alebo sprostredkovateľa pracoviska, avšak existujú určité aspekty osobného konfliktu, ktorým by manažéri mali rozumieť, a niektoré môžu prípadne pomôcť pri náprave. Sociálny konflikt sa vzťahuje na medziľudské, vnútroskupinové a medziskupinové rozdiely. Organizačný konflikt na medziľudskej úrovni zahŕňa spory medzi rovesníkmi, ako aj konflikty medzi podriadenými a nadriadenými.
Poukázalo sa na to, že existuje zásadná nezlučiteľnosť medzi autoritou a štruktúrou formálnych organizácií a ľudskou osobnosťou. Ľudské správanie nemožno oddeliť od kultúry, ktorá ho obklopuje.

Vnútroskupinový konflikt

Konflikt vzniká v skupinách z dôvodu nedostatku slobody, postavenia a zdrojov.

Ľudia, ktorí si cenia nezávislosť, majú tendenciu odolávať potrebe vzájomnej závislosti a do istej miery aj zhody v rámci skupiny.

Ľudia, ktorí hľadajú moc, preto bojujú s ostatnými o pozíciu alebo postavenie v skupine.

Odmeny a uznania sa často považujú za nedostatočné a nesprávne rozdelené a členovia majú sklon navzájom súťažiť o tieto ceny.

V západnej kultúre je víťazstvo prijateľnejšie ako prehra a konkurencia prevláda viac ako spolupráca, čo všetko vedie k prehlbovaniu vnútroskupinových konfliktov.

Skupinové stretnutia sa často konajú v prostredí prospešnom pre obe strany – to znamená, že interakcia jednotlivcov alebo podskupín sa uskutočňuje skôr s cieľom určiť víťaza a porazeného, než aby sa dosiahlo vzájomné riešenie problémov.

Medziskupinový konflikt

Medziskupinový konflikt sa vyskytuje v štyroch všeobecných formách. Horizontálna záťaž zahŕňa konkurenciu medzi funkciami, napríklad predaj verzus výroba, výskum a vývoj verzus strojárstvo, nákup verzus legálne, linajka verzus personál atď. Vertikálne napätie zahŕňa konkurenciu medzi hierarchickými úrovňami, napríklad odbor proti vedeniu, predáci verzus stredný manažment, pracovníci dielne verzus predáci. Boj medzi skupinou zamestnancov a vedením je príkladom vertikálneho vypätia alebo konfliktu. Príkladom horizontálneho napätia je konflikt medzi obchodným oddelením a výrobou kvôli politike zásob.
Určité činnosti a postoje sú typické pre skupiny zapojené do konfliktu výhier a prehier. Každá strana uzatvára rady a pripravuje sa na bitku. Členovia preukazujú zvýšenú lojalitu a podporu svojich vlastných skupín. Drobné rozdiely medzi členmi skupiny sa zvyčajne vyrovnávajú a s deviantmi sa zaobchádza tvrdo. Úroveň morálky v skupinách sa zvyšuje a dodáva každému súťaživý duch. Štruktúra moci sa lepšie definuje, pretože „skutoční“ vodcovia vyplávajú na povrch a členovia sa zhromažďujú okolo „najlepších“ mysliteľov a hovorcov.
Okrem toho má každá skupina tendenciu skresľovať svoje vlastné názory aj názory konkurenčnej skupiny. Zdôrazňuje sa to, čo sa vo vlastnej pozícii vníma ako „dobré“, to, čo je „zlé“, sa ignoruje; pozícia druhej skupiny sa hodnotí ako jednotne „zlá“, s malou „dobrou“, ktorá sa má uznať alebo prijať. Takto je narušený úsudok a objektivita oboch skupín. Keď sa takéto skupiny stretnú, aby „diskutovali“ o svojich rozdieloch, je výrazne potlačené konštruktívne a racionálne správanie. Každá strana formuluje svoje otázky a odpovede spôsobom, ktorý posilňuje jej vlastnú pozíciu a znevažuje druhú. Zvyšuje sa nepriateľstvo medzi týmito dvoma skupinami; vzájomné porozumenie je pochované v negatívnych stereotypoch.
Je ľahké vidieť, že za vyššie popísaných podmienok nie je možné dosiahnuť vzájomné riešenie problémov. Vo výsledku vyhráva strana s väčším výkonom; druhá strana prehráva. Alebo môže dôjsť k nevyriešeniu konfliktu a budú pokračovať nepriaznivé podmienky alebo okolnosti. Alebo môže byť konflikt urovnaný vyššou autoritou.
Žiadny z týchto výsledkov nie je šťastný. Porážky, ktoré sa urovnávajú na základe moci, napríklad štrajkom alebo výlukou v spore o správu práce, sú porazeným často hlboko nenávidené. Proti takýmto dohodám sa dá odolávať a víťaz môže byť porazený podzemnými spôsobmi, ktoré je ťažké odhaliť a čeliť im. Ak k tomu dôjde, nevyhrá ani jedna strana; obaja sú porazení. Ak konflikt zostane nevyriešený, ako keď sa obe strany stiahnu z dejiska, môže byť vážne narušená medziskupinová spolupráca a efektívnosť na úkor celej organizácie. Spory, ktoré urovná vyššia autorita, môžu tiež spôsobiť nevôľu a následky, ktoré sa nazývajú „prehra-prehra“. Takéto urovnania sa vždy uskutočňujú na základe neúplných informácií – bez údajov, ktoré samotný konflikt zakrýva -, a preto sú slabou náhradou za vzájomne odôvodnené riešenia. Opäť obe strany prehrali. Konkrétny prístup k riešeniu medziskupinových konfliktov je načrtnutý v nasledujúcej kapitole o rozvoji organizácie.

Interorganizačný konflikt

Medziorganizačné vzťahy, ako napríklad vzťahy medzi kupujúcim a dodávateľom, spoločné podniky alebo strategické aliancie, často zahŕňajú konflikty.

Konflikty medzi organizáciami sa líšia od medziľudských konfliktov vo viacerých dimenziách.

Medzi charakteristické znaky interorganizačných konfliktov patria rozhodovacie subjekty so špecifickými stimulmi a motiváciami, ako aj prítomnosť štruktúry riadenia s cieľom predchádzať konfliktom a riadiť ich.

Vedci v odbore manažment a manažment si tiež všimli význam inštitucionálneho kontextu pre vývoj a nápravu interorganizačných konfliktov.

Príčiny

Psychológ Art Bell (2002) navrhuje šesť dôvodov konfliktu na pracovisku: protichodné potreby, konfliktné štýly, protichodné vnímanie, protichodné ciele, protichodné tlaky a protichodné roly.

Brett Hart (2009) identifikuje dve ďalšie príčiny konfliktu: odlišné osobné hodnoty a nepredvídateľné politiky.

To prináša potenciálne dôvody konfliktu v Hartovom odhade na osem.

Konflikt rolí

Jeden zdroj osobného konfliktu zahŕňa rôzne úlohy, ktoré ľudia hrajú v organizáciách. Vedci v oblasti správania niekedy označujú organizáciu za systém pozícií rolí. Každý člen organizácie patrí do súboru rolí, čo je združenie jednotlivcov, ktorí zdieľajú navzájom závislé úlohy a vykonávajú tak formálne definované role, na ktoré ďalej vplývajú jednak očakávania ostatných v skupine rolí, jednak vlastná osobnosť a očakávania. Napríklad pri bežnej forme organizácie v triede sa od študentov očakáva, že sa budú učiť od inštruktorov tým, že ich budú počúvať, postupovať podľa pokynov na štúdium, robiť skúšky a dodržiavať príslušné normy správania. Od lektorov sa očakáva, že prinesú študentom vysoko kvalitné učebné materiály, prednášajú, píšu a vykonávajú testy a sú príkladom v odbore. Ďalším v tejto skupine úloh by bol dekan školy, ktorý stanovuje štandardy, najíma a dohliada na fakultu, udržiava obslužný personál, čitateľov a zborníkov atď. Systém rolí, do ktorých jednotlivec patrí, sa rozprestiera aj mimo organizácie a ovplyvňuje ich fungovanie v nej. Napríklad úlohy človeka ako partnera, rodiča, potomka a člena cirkvi sú navzájom vzájomne prepojené a so svojou sadou organizačných rolí.
V dôsledku toho existujú príležitosti na konflikt rolí, keď jednotlivé role navzájom spolupracujú. K iným typom konfliktov rolí dochádza, keď jednotlivec dostane nekonzistentné požiadavky od inej osoby; napríklad sú požiadaní, aby slúžili vo viacerých časovo náročných výboroch súčasne, keď sú vyzvaní, aby vo svojej pracovnej jednotke dosiahli vyššiu produkciu. K inému druhu namáhania rolí dochádza, keď jedinec zistí, že sa od neho očakáva splnenie protichodných požiadaviek dvoch alebo viacerých samostatných členov organizácie. Išlo by o prípad pracovníka, ktorý sa ocitne pod tlakom svojho šéfa, aby zlepšil kvalitu svojej práce, zatiaľ čo jeho pracovná skupina požaduje vyššiu produkciu, aby mohla získať vyšší bonusový podiel.
Tieto a ďalšie varianty konfliktov rolí majú tendenciu zvyšovať úzkosť a frustráciu jednotlivca. Niekedy ho motivujú k tomu, aby robil viac a lepšiu prácu. Inokedy môžu viesť k frustrácii a zníženiu efektívnosti.

Pasívne agresívne správanie

Pasívne agresívne správanie je bežnou reakciou pracovníkov a manažérov, ktorá je obzvlášť škodlivá pre jednotu a produktivitu tímu.

U pracovníkov to môže viesť k sabotáži projektov a vytvoreniu nepriateľského prostredia.

U manažérov to môže skončiť potlačením kreativity tímu.

Paula De Angelis hovorí: „Bolo by skutočne úplne logické, aby povýšení na vedúce pozície boli často tí, ktorí sa navonok javia ako príjemní, diplomatickí a podporujúci, ale ktorí sú v skutočnosti nečestní a bránia sabotujúcim v zákulisí.“

Kancelárska romantika

Romány v kancelárii môžu byť príčinou konfliktov na pracovisku.

V prieskume 96% odborníkov na ľudské zdroje a 80% vedúcich pracovníkov uviedlo, že romániky na pracovisku sú nebezpečné, pretože môžu viesť ku konfliktom v organizácii.

Verejné prejavy náklonnosti môžu spolupracovníkov znepríjemňovať a môžu sa vyskytnúť obvinenia z zvýhodňovania, najmä ak ide o vzťah nadriadeného a podriadeného.

Ak sa vzťah nepokazí, môže sa jedna strana usilovať o pomstu druhej.

Dôsledky

Nevyriešený konflikt na pracovisku súvisí s nesprávnou komunikáciou v dôsledku zmätku alebo odmietnutia spolupracovať, problémov s kvalitou, zmeškaných termínov alebo oneskorení, zvýšeného stresu medzi zamestnancami, zníženej tvorivej spolupráce a riešenia tímových problémov, prerušenia toku práce, sabotáže znalostí, zníženej spokojnosti zákazníkov , nedôvera, rozdelenie táborov a klebety.
Konflikt v skupinách, ktorý môže byť prospešný pre všetkých, môže mať niektoré z nasledujúcich negatívnych účinkov:
Odvráťte čas a energiu od hlavných problémov
Odkladať rozhodnutia
Vytvorte slepé uličky
Vyháňajte neagresívnych členov výboru na vedľajšiu koľaj
Zasahujte do počúvania
Prekážajte pri hľadaní ďalších alternatív
Znížte alebo zničte citlivosť
Spôsobiť vypadnutie členov alebo rezignáciu vo výboroch
Vzbudzujte hnev, ktorý narúša stretnutie
Zasahujte do empatie
Sklonte outsiderov k sabotáži
Vyvolávať osobné týranie
Spôsobiť obranyschopnosť
Konflikt nie je vždy deštruktívny. Keď je to však deštruktívne, musia manažéri pochopiť a urobiť s tým niečo. Mal by sa naplánovať racionálny proces riešenia konfliktu. Takýto proces by mal obsahovať skôr plánovanú reakciu na akciu zo strany manažéra alebo organizácie, ako by sa mal spoliehať na jednoduchú reakciu alebo zmenu, ku ktorej dôjde bez konkrétnych krokov manažmentu.

Stres

Interpersonálne konflikty medzi ľuďmi v práci sa ukázali ako jeden z najčastejšie zaznamenávaných stresových faktorov pre zamestnancov.

Konflikt bol označený za indikátor širšej koncepcie obťažovania na pracovisku.

Týka sa to ďalších stresových faktorov, ktoré sa môžu vyskytovať súčasne, ako napríklad konflikt rolí, nejednoznačnosť rolí a pracovná záťaž.

Týka sa to aj kmeňov, ako sú úzkosť, depresia, fyzické príznaky a nízka úroveň spokojnosti s prácou.

Pozitívne výsledky

Skupinový konflikt nemusí vždy viesť k negatívnym dôsledkom. Prítomnosť nesúhlasného člena alebo podskupiny často vedie k väčšiemu preniknutiu k problému skupiny a k tvorivejším riešeniam. Je to tak preto, lebo nezhody nútia členov, aby viac premýšľali pri pokuse vyrovnať sa s platnými námietkami proti všeobecnému skupinovému názoru. Skupina však musí vedieť, ako čeliť rozdielom, ktoré môžu vzniknúť.
Skutočná vzájomná závislosť medzi členmi vedie automaticky k riešeniu konfliktov v skupine. Vzájomná závislosť uznáva, že rozdiely budú existovať a že môžu byť užitočné. Preto sa členovia učia prijímať nápady od disidentov (čo neznamená súhlas s nimi), učia sa počúvať a vážiť si otvorenosť a učia sa zdieľať vzájomný prístup k riešeniu problémov, aby zabezpečili preskúmanie všetkých aspektov problému, ktorému čelia skupina.
Medziskupinový konflikt medzi skupinami je niekedy nevyhnutná, niekedy deštruktívna udalosť, ktorá sa vyskytuje na všetkých úrovniach a vo všetkých funkciách organizácií. Konflikt medzi skupinami môže pomôcť generovať tvorivé napätie vedúce k efektívnejšiemu prispievaniu k cieľom organizácie, ako je napríklad súťaž medzi obchodnými oblasťami o čo najvyššie tržby. Konflikt medzi skupinami je deštruktívny, keď odcudzuje skupiny, ktoré by mali spolupracovať, keď vedie k konkurencii medzi obidvomi stranami a vedie k kompromisom, ktoré nie sú optimálne.

Riešenie konfliktov

Negotiated Performance Appraisal (NPA) je nástroj na zlepšenie komunikácie medzi orgánmi dohľadu a podriadenými a je obzvlášť užitočný ako alternatívny model sprostredkovania, pretože zachováva hierarchickú moc orgánov dohľadu a podporuje dialóg a riešenie rozdielnych názorov.

Constantino pomáha organizáciám navrhovať ich vlastné systémy riadenia konfliktov ad hoc, Tosi, Rizzo a Caroll navrhli, že zlepšenie organizačných postupov by mohlo pomôcť pri riešení konfliktov vrátane stanovenia nadradených cieľov, zníženia neurčitosti, minimalizácie sporov týkajúcich sa autorít a domén, zlepšenia politík, postupov a pravidlá, prerozdelenie existujúcich zdrojov alebo pridanie nových, zmena komunikácie, pohybu personálu a zmena systémov odmien.
Väčšina veľkých organizácií má oddelenie ľudských zdrojov, ktorého úlohou je poskytovať dôverné poradenstvo interným „zákazníkom“ v súvislosti s problémami v práci. To by sa dalo považovať za menej riskantné, ako požiadať svojho manažéra o pomoc. Personálne oddelenia môžu poskytnúť aj nestrannú osobu, ktorá môže sprostredkovať spory a poskytnúť objektívne hľadisko. Ďalšou možnosťou je zavedenie postavenia ombudsmana na organizačnej úrovni, ktoré sa bude zaoberať zisťovaním bežných príčin konfliktov a navrhovaním štrukturálnych zlepšení na ich riešenie.
Poradenstvo – ak osobný konflikt vedie k frustrácii a strate efektívnosti, poradenstvo sa môže ukázať ako užitočné antidotum. Aj keď si len málo organizácií môže dovoliť luxus mať v kancelárii profesionálnych poradcov, po absolvovaní určitého školenia môžu byť manažéri schopní vykonávať túto funkciu. Nedirektívne poradenstvo alebo „počúvanie s porozumením“ nie je nič viac ako dobrý poslucháč – to by mal byť každý manažér. Niekedy stačí jednoduchý proces, ako dokázať ventilovať svoje pocity – to znamená prejaviť ich zainteresovanému a chápajúcemu poslucháčovi, na zmiernenie frustrácie a na uľahčenie frustrovaného jednotlivca v postupe riešenia problémov, lepšie schopní zvládnuť osobné ťažkosti, ktoré nepriaznivo ovplyvňujú ich prácu. Nedirektívny prístup je jedným z efektívnych spôsobov, ako môžu manažéri rokovať s frustrovanými podriadenými a spolupracovníkmi. Existujú ďalšie priamejšie a diagnostickejšie spôsoby, ktoré by sa mohli použiť za vhodných okolností. Veľká sila nedirektívneho prístupu (nedirectívne poradenstvo je založené na terapii Carla Rogersa zameranej na klienta) však spočíva v jeho jednoduchosti, účinnosti a skutočnosti, že sa zámerne vyhýba diagnostike a interpretácii emocionálnych problémov manažéra-poradcu, ktoré by si vyžadovali špeciálne psychologické školenie. Nikomu sa nikdy nestalo, že by bol súcitne a s porozumením počúvaný. Naopak, tento prístup pomohol mnohým ľuďom vyrovnať sa s problémami, ktoré narúšali ich efektivitu v práci.
Vyvarovanie sa konfliktom – nedbalosť alebo vytváranie úplného alebo čiastočného oddelenia bojovníkov umožňujúce obmedzenú interakciu
Vyrovnanie – zdôraznenie dosiahnutia harmónie medzi účastníkmi sporu
Dominancia alebo mocenský zásah – zavedenie riešenia manažmentom na vyššej úrovni ako je úroveň konfliktu
Kompromis – hľadanie riešenia uspokojujúceho aspoň časť postavenia každej strany
Konfrontácia – dôkladná a otvorená diskusia o zdrojoch a druhoch konfliktu a dosiahnutie riešenia, ktoré je v najlepšom záujme skupiny, ale môže to byť na úkor jednej alebo všetkých konfliktných strán.
Vyškolený riešiteľ konfliktov môže začať ekonomickým zásahom, napríklad donútiť členov skupiny, aby objasnili a opätovne potvrdili spoločné ciele. Ak je to potrebné, prechádzajú systematickým radom zásahov, napríklad testovaním schopností a ochoty členov robiť kompromisy; uchýlenie sa ku konfrontácii, vynútené poradenstvo alebo ukončenie v krajnom prípade.
Konflikt na pracovisku môže zahŕňať spory medzi rovesníkmi, konflikty podriadených nadriadených alebo spory medzi skupinami. Ak sa spory nebudú riešiť včas, bude možno potrebné vynaložiť väčšie úsilie na ich vyriešenie. Party-Directed Mediation (PDM) je mediačný prístup zvlášť vhodný pre spory medzi kolegami alebo kolegami, najmä pri sporoch založených na hlboko zakorenených medziľudských konfliktoch alebo multikultúrnych alebo multietnických sporoch. Mediátor počúva každú stranu osobitne v rámci predbežného zhromaždenia alebo predbežnej mediácie predtým, ako ich privedie na spoločné zasadnutie. Súčasťou predbežného výboru je aj koučing a hranie rolí. Myšlienka je taká, že strany sa na spoločnom zasadnutí naučia konverzovať priamo so svojím protivníkom. Ak sa spory týkajú vedúcich a podriadených, vznikajú niektoré jedinečné výzvy.

Zmena

Predpokladá sa, že vedenie sa bude riadiť víziou budúcnosti. Manažér odráža vo svojich rozhodovacích činnostiach hodnoty organizácie, ktoré vyvinuli v čase, od pôvodného zakladateľa-vlastníka až po súčasný vrcholový personál. Pri navigácii na ceste medzi hodnotami organizácie a jej cieľmi a cieľmi má vedenie očakávania týkajúce sa efektívnosti a účinnosti organizácie a často iniciuje zmeny v organizácii. Pri iných príležitostiach si zmeny v externom prostredí – dopyt na trhu, technológie alebo politické, sociálne alebo ekonomické prostredie – vyžadujú vykonať príslušné zmeny v činnostiach organizácie. Organizácia čelí týmto požiadavkám na zmenu prostredníctvom mužov a žien, ktorí tvoria jej členstvo, pretože organizačné zmeny nakoniec závisia od ochoty zamestnancov a ostatných zmeniť svoje postoje, správanie, stupeň vedomostí a zručností alebo ich kombináciu.