V teórii podnikového riadenia je krivka úsmevu grafickým znázornením toho, ako sa pridaná hodnota líši v rôznych fázach uvedenia produktu na trh vo výrobnom priemysle spojenom s IT. Prvýkrát tento koncept navrhol okolo roku 1992 Stan Shih, zakladateľ spoločnosti Acer Inc., IT spoločnosti so sídlom na Taiwane. Podľa Shihovho pozorovania v priemysle osobných počítačov dva konce hodnotového reťazca – koncepcia a marketing – vedú k vyšším hodnotám pridaným k produktu ako stredná časť hodnotového reťazca – výroba. Ak je tento jav znázornený v grafe s osou Y pre pridanú hodnotu a osou X pre hodnotový reťazec (štádium výroby), výsledná krivka sa javí ako „úsmev“.
Na základe tohto modelu prijala spoločnosť Acer obchodnú stratégiu, aby sa preorientovala z výroby na globálny marketing značkových produktov a služieb súvisiacich s PC. Spoločnosť Acer preto investovala značné prostriedky do výskumu a vývoja s cieľom vyvinúť inovatívne technológie. Koncepcia sa neskôr stala veľmi často citovanou, aby opísala distribúciu potenciálov zvyšujúcich hodnotu v iných druhoch priemyslu, aby sa tak ospravedlnili obchodné stratégie zamerané na činnosti s vyššou pridanou hodnotou.
Mesiac: február 2021
Vnímajte a reagujte (Sense and respond)
Sense and respond sa v teórii riadenia používa už niekoľko desaťročí, predovšetkým v uzavretých systémoch, ako sú rafinérie, kde sa porovnávajú merania s požadovanými hodnotami a nastavenia systému sa upravujú tak, aby sa zmenšila medzera medzi nimi.
Od začiatku 80. rokov sa zmysel a reakcia tiež používajú na opis správania určitých otvorených systémov.
Rozum a reakcia je založené na štíhlych princípoch a riadi sa URSLIMM:
U – pochopte hodnotu pre zákazníka
R – odstrániť odpad
S – štandardizovať
L – uč sa robením
Zapájam všetkých
M – zmerajte, na čom záleží
M – spravujte výkon vizuálne
Pojem „vnímaj a reaguj“ ako obchodný koncept bol použitý v článku Stephan H. Haeckel z roku 1992, ktorý sa týka American Management Association Management Review.
Bol vyvinutý spoločnosťou Haeckel v Advanced Business Institute spoločnosti IBM.
Pokračovať v čítaní „Vnímajte a reagujte (Sense and respond)“
Správa čajok (Seagull management)
Riadenie Seagull je štýl riadenia, v rámci ktorého manažér interaguje so zamestnancami iba vtedy, keď to považujú za problém.
Vníma sa, že takýto štýl riadenia spočíva v unáhlených rozhodnutiach o veciach, ktorým len málo rozumejú, čo vedie k nepríjemnej situácii, s ktorou sa musia ostatní vyrovnať.
Tento výraz sa stal populárnym prostredníctvom žartu v knihe Kena Blancharda z roku 1985 Vedenie a manažér na jednu minútu: „Manažéri čajky priletia, urobia poriadny hluk, vyhodia na každého a potom odletia.“
Keďže manažéri čajok reagujú so zamestnancami iba v prípade problémov, zriedka ponúkajú pochvalu alebo povzbudenie, keď sa darí.
Ak nastanú problémy, často sa snažia zvaliť vinu na iných ľudí a upriamiť pozornosť na seba, aby vyzerali dôležito.
Kritizujú ostatných, ale len málo prispievajú k riešeniu problému.
Štýl čajky môže svedčiť o manažérovi, ktorý je nevycvičený, neskúsený alebo novo vymenovaný.
Škálovanie inovácií (Scaling of innovations)
Škálovanie inovácií je proces, ktorý vedie k rozšírenému využívaniu inovácií.
Považuje sa to za posledný krok po objave, dôkaze o koncepcii a vyskúšaní inovácie.
V podnikaní sa často používa ako maximalizácia prevádzkového rozsahu produktu.
Táto technológia alebo škálovanie zamerané na projekt berie produkty a služby ako východiskový bod a chce, aby sa tieto škálovali. [Potrebné objasnenie] Vo verejnom sektore, napríklad v rozvojovej pomoci, je východiskovým bodom požadovaný vplyv.
a všetko, čo vedie k väčšiemu dopadu, je zväčšené (zvyčajne vo forme celého radu inovácií).
Niektorí autori si však uvedomujú, že verejný sektor na dosiahnutie dopadu často používa obchodný spôsob škálovania, čo vedie k dezilúzii a viac škody ako úžitku.
Niekedy sa škálovanie vníma ako proces smerujúci k udržateľným zmenám systémov v rozsahu, kde udržateľnosť, zmeny systémov a zodpovedné škálovanie sú rovnako dôležité ako „dosiahnutie mnohých“.
Pokračovať v čítaní „Škálovanie inovácií (Scaling of innovations)“
Sila na hranu (Power to the edge)
Power to the edge označuje schopnosť organizácie dynamicky synchronizovať svoje činnosti;
dosiahnuť agilitu velenia a riadenia (C2);
a zvýšiť rýchlosť velenia cez robustnú sieťovú sieť.
Tento termín sa najčastejšie používa vo vzťahu k vojenským organizáciám, ale dá sa rovnako použiť v civilnom kontexte.
„Power to the edge“ je filozofia riadenia informácií a organizácií, ktorú ako prvé formulovalo americké ministerstvo obrany v publikácii Dr. Davida S. Albertsa a Richarda E. Hayesa z roku 2003 s názvom: „Power to the Edge: Command.Control.
v informačnom veku. ““
Túto knihu vydal Výskumný program velenia a riadenia a je možné si ju stiahnuť z webovej stránky programu.
Štruktúra sily (Power structure)
Mocenská štruktúra je celkový systém vplyvu [je potrebné definovať] medzi každým jednotlivcom a každým ďalším jednotlivcom v rámci ktorejkoľvek vybranej skupiny ľudí. Opis mocenskej štruktúry by zachytil spôsob, akým je moc alebo autorita rozdelená medzi ľudí v skupinách, ako sú vláda, národ, inštitúcia, organizácia alebo spoločnosť. Takéto štruktúry sú zaujímavé pre rôzne oblasti vrátane sociológie, štátnej správy, ekonómie a podnikania. Mocenská štruktúra môže byť formálna a zámerne konštruovaná tak, aby maximalizovala hodnoty ako spravodlivosť alebo efektívnosť, ako v hierarchickej organizácii, kde každá entita, okrem jednej, je podriadená jednej inej entite. Naopak, mocenskou štruktúrou môže byť neformálny súbor rolí, napríklad rolí nachádzajúcich sa v hierarchii dominancií, v ktorej členovia sociálnej skupiny interagujú, často agresívne, s cieľom vytvoriť systém hodnotenia. Kultúra, ktorá je organizovaná v hierarchii dominancií, je dominátorskou kultúrou, opakom rovnostárskej kultúry partnerstva. Viditeľná, dominantná skupina alebo elita, ktorá drží moc alebo autoritu v mocenskej štruktúre, sa často označuje ako zriadenie. Mocenské štruktúry sú plynulé a zmeny sa dejú neustále, buď pomaly alebo rýchlo, vyvíjajú sa alebo sú revolučné, pokojne alebo násilne.
Plán (Plan)
Plán je zvyčajne akýkoľvek diagram alebo zoznam krokov s podrobnými údajmi o načasovaní a zdrojoch, ktoré sa používajú na dosiahnutie cieľa niečo urobiť. Všeobecne sa chápe ako časová sada zamýšľaných akcií, prostredníctvom ktorých možno očakávať dosiahnutie cieľa.
Priestorové alebo plošné topologické alebo topografické súbory nájdete na mape.
Plány môžu byť formálne alebo neformálne:
Štruktúrované a formálne plány, ktoré používajú viacerí ľudia, sa pravdepodobnejšie vyskytnú v projektoch, diplomacii, kariére, ekonomickom rozvoji, vojenských kampaniach, boji, športe, hrách alebo pri podnikaní. Vo väčšine prípadov môže mať absencia dobre zostaveného plánu nepriaznivé účinky: napríklad nerozumný plán projektu môže organizáciu stáť čas a peniaze.
Neformálne alebo ad hoc plány vytvárajú jednotlivci pri všetkých svojich činnostiach.
Najobľúbenejšie spôsoby popisu plánov sú podľa ich šírky, časového rámca a špecifickosti; tieto plánovacie klasifikácie však nie sú navzájom nezávislé. Napríklad existuje úzky vzťah medzi krátkodobými a dlhodobými kategóriami a strategickými a operačnými kategóriami.
Je bežné, že menej formálne plány sa vytvárajú ako abstraktné myšlienky a zostávajú v tejto podobe, keď sa zachovávajú a používajú. Formálnejšie plány, ktoré sa používajú na obchodné a vojenské účely, sú pôvodne tvorené abstraktnou myšlienkou a sú pravdepodobne napísané, vypracované alebo inak uložené vo forme, ktorá je prístupná viacerým ľuďom v čase a priestore. To umožňuje spoľahlivejšiu spoluprácu pri realizácii plánu.
Model systému OSTO (OSTO System Model)
Model systému OSTO je založený na teórii systému OSTO, ktorá komplexné systémy a organizácie chápe ako živé systémy a mapuje ich pomocou modelu systému OSTO. Model má kybernetickú povahu a je odvodený z teórie uzavretých slučiek. Základy tejto teórie formuloval David P. Hanna v 80. rokoch a boli publikované pôvodne v roku 1988. Model predpokladá, že niekoľko centrálnych transformačných procesov prebieha vo vnútri komplexnej organizácie. Sú hlboko ovplyvnené vzájomnými reakciami medzi vnútorným životom organizácie a vonkajším prostredím (prostredím). Z hľadiska teórie uzavretej slučky zobrazuje systémový model OSTO základné prvky takéhoto živého systému v jeho vzájomnej prepojenosti, závislostiach a vzájomných reakciách. Myslenie v sieťových štruktúrach je teda rozhodujúcou súčasťou teórie systému OSTO.
Skratka „OSTO“ znamená otvorené, sociotechnické, ekonomické (nemecké „oekonomisch“) aspekty systému. Pokiaľ ide o organizácie a ekonomicky pracujúce spoločnosti, model zohľadňuje otvorenosť systémov voči ich prostrediu, ako aj skutočnosť, že ide o multidimenzionálne sociálno-technicko-ekonomické štruktúry. Ak vezmeme do úvahy tieto štyri aspekty, model zobrazuje zložitosť takéhoto systému v jeho mnohých rozmeroch.
Pokračovať v čítaní „Model systému OSTO (OSTO System Model)“
Organizovanie (manažment) (Organizing (management))
Organizácia alebo organizovanie je vytvorenie efektívnych autoritatívnych vzťahov medzi vybranými pracovníkmi, osobami a pracoviskami, aby skupina mohla efektívne spolupracovať.
Alebo proces rozdelenia práce na úseky a oddelenia.
Pokračovať v čítaní „Organizovanie (manažment) (Organizing (management))“
Organizačný konflikt (Organizational conflict)
Organizačný konflikt alebo konflikt na pracovisku je stav sporu spôsobený skutočným alebo vnímaným odporom medzi potrebami, hodnotami a záujmami medzi ľuďmi, ktorí spolupracujú.
Konflikt má v organizáciách mnoho podôb.
Existuje nevyhnutný stret medzi formálnou autoritou a mocou a dotknutými jednotlivcami a skupinami.
Spory sa vedú o to, ako by sa mali rozdeliť príjmy, ako sa má pracovať, ako dlho a tvrdo majú ľudia pracovať.
Medzi jednotlivcami, oddeleniami a medzi odbormi a vedením existujú nezhody v jurisdikcii.
Existujú jemnejšie formy konfliktov, ktoré zahŕňajú rivalitu, žiarlivosť, strety osobnosti, definície rolí a boje o moc a priazeň.
Medzi jednotlivcami tiež existuje konflikt – medzi konkurenčnými potrebami a požiadavkami – na ktorý jednotlivci reagujú rôznymi spôsobmi.
Pokračovať v čítaní „Organizačný konflikt (Organizational conflict)“