Správa obratov (Turnaround management)

Správa obratu je proces zameraný na obnovu spoločnosti.

Využíva analýzu a plánovanie na záchranu problémových spoločností a ich návratnosť k platobnej schopnosti a na identifikáciu dôvodov zlyhania trhu a ich nápravu.

Správa obratu zahŕňa kontrolu manažmentu, analýzu príčin zlyhania koreňa a SWOT analýzu s cieľom určiť, prečo spoločnosť zlyháva.

Po dokončení analýzy sa vytvorí dlhodobý strategický plán a plán reštrukturalizácie.

Tieto plány môžu, ale nemusia, obsahovať vyhlásenie konkurzu.

Po schválení plánujú odborníci na obrat začať s implementáciou plánu, priebežne skúmať jeho pokrok a podľa potreby vykonávať zmeny v pláne, aby sa zabezpečila návratnosť solventnosti spoločnosti.

Manažéri obratu

Manažéri obratu sa tiež nazývajú Turnaround Practitioners a často sú to dočasní manažéri, ktorí zostanú len tak dlho, ako dlho bude potrebné na dosiahnutie obratu. Zadania môžu trvať čokoľvek od 3 do 24 mesiacov v závislosti od veľkosti organizácie a zložitosti práce. Správa obratu sa nevzťahuje iba na spoločnosti v núdzi, v skutočnosti môže pomôcť v každej situácii, keď je potrebné implementovať smerovanie, stratégiu alebo všeobecnú zmenu spôsobov práce. Preto správa obratu úzko súvisí so správou zmien, riadením transformácie a správou po integrácii. Napríklad situácia s vysokým rastom je typickým scenárom, v ktorom pomáhajú aj odborníci na obrat. Stále viac a viac riadiacich pracovníkov sa stáva jednotným kontaktným miestom a poskytuje pomoc s podnikovým financovaním (v úzkej spolupráci s bankami a komunitou súkromného kapitálu) a so spoločnosťami poskytujúcimi profesionálne služby (ako sú právnici a insolvenční správcovia), aby mali prístup k celej škále služieb, ktoré sú zvyčajne potrebné v procese obratu. Väčšina manažérov obratu je na voľnej nohe a pracuje za denné sadzby. Práca často zahŕňa časté cestovanie. Iní pracujú pre veľké korporácie a majú stále pozície.

Fázy

Tu zlyhal plán reštrukturalizácie, ale dominantní členovia spoločnosti a životné prostredie stále veria, že zmena pozície je možná.

Ak je to tak, musia znova začať v štvrtej fáze a hľadať novú stratégiu.

Ukáže sa výsledok novej stratégie ako dobrý, zvrat (7c) sa nazýva úspešný.

To sa dosiahne, keď jeho príslušná referenčná hodnota dosiahne úroveň komerčného úspechu, ako to bolo pred začiatkom poklesu.

To sa bežne meria v časovom rámci od dvoch do štyroch rokov.

Fázy premiestnenia organizácie:
Prvá etapa je definovaná ako nástup poklesu (1). Faktory, ktoré spôsobujú túto okolnosť, sú nové inovácie konkurencie alebo pokles dopytu, ktorý vedie k strate podielu na trhu a výnosov. V tejto fáze sa však môžu ocitnúť aj stabilné spoločnosti z dôvodu nesprávneho úradného postupu alebo výroby tovaru, ktorý nie je pre zákazníkov zaujímavý. Vo verejných organizáciách sú vonkajšími šokmi, napríklad politickými alebo ekonomickými, dôvody, ktoré by mohli spôsobiť destabilizáciu výkonu.
Začiatok poklesu môže byť niekedy dočasný a opravným opatrením a zotavením (2) bude opravený.
Repozičná situácia (3) je bod v procese, kde je minimálne akceptovaný výkon dlhodobý pod svojimi hranicami. V empirických štúdiách sa výkonnosť obratu meria pomocou ukazovateľov finančného úspechu. Tieto opatrenia ignorujú ďalšie ukazovatele výkonnosti, ako napríklad vplyv na životné prostredie, blaho zamestnancov a sociálna zodpovednosť podnikov. Vedúci predstavitelia organizácie musia rozhodnúť, či by malo dôjsť k zmene stratégie alebo k zachovaniu súčasnej stratégie, čo by na druhej strane mohlo viesť k prevzatiu spoločnosti alebo k platobnej neschopnosti. Výkony vo verejnom sektore sa vyznačujú viacerými politicky spornými a konštruovanými cieľmi. Existujú rôzne kritériá výkonnosti, ktoré používajú rôzne zúčastnené strany, a aj keď ich použitie vedie k rovnakým kritériám, je pravdepodobné, že sa na ne vzťahujú rôzne váhy. Ak sa teda verejná organizácia nachádza v situácii obratu, podlieha dimenziám výkonu (napr. Spravodlivosť, efektívnosť, účinnosť), ako aj prístupu ich relatívneho významu. Toto politické hľadisko naznačuje, že k potratu vo verejnej službe môže dôjsť, keď sú kľúčové zainteresované strany neustále nespokojné s výkonom, a preto môže byť existencia organizácie nejasná. Vo verejnom sektore úspech a neúspech posudzujú vyššie orgány, ktoré poskytovateľom služieb poskytujú finančné, právne alebo iné zdroje.
Ak sa subjekty s rozhodovacou právomocou rozhodnú pre nový kurz, pretože si uvedomujú, že sú potrebné kroky na zabránenie trvalému poklesu, musia najskôr hľadať nové stratégie (4). Tu si treba položiť otázku, či má byť hľadanie stratégie repozície participatívne a decentralizované alebo tajné a centralizované alebo intuitívne a prírastkové alebo analytické a racionálne. Tu musí byť výber vykonaný rýchlo, pretože po novom alebo existujúcom slabom výkone nemusí byť možné druhé otočenie. To znamená, že je nevyhnutný komprimovaný strategický proces, a preto je možné vylúčiť jeho rozsiahlu účasť a analýzu. To isté platí pre verejný sektor, pretože verejné orgány sú veľmi viditeľné a sú pod politickým tlakom, aby rýchlo vykonali plán obnovy.
Je piata etapa dosiahnutá, spoločnosť vybrala novú stratégiu (5a). Najmä výskumný pracovník sa zvyčajne sústredí na tento proces repozície. Väčšina z nich sa zameriava na štruktúru a jej vplyv na výkonnosť stratégie, ktorá sa realizovala. Vedec dokonca uvádza, že komerčný úspech je po zlyhaní spoločnosti opäť možný. Ale rôzne skupiny averzné k riziku, ako sú dodávatelia, zákazníci alebo zamestnanci, môžu byť proti zmene alebo sú voči implementácii stratégie skeptickí. Tieto okolnosti by mohli viesť k blokáde realizácie. Možný je tiež záver, že sa nenájde žiadna úniková stratégia (5b), v dôsledku čoho nemožno dosiahnuť niektoré ciele. Vo verejnom sektore je ťažké nájsť obnoviteľnú stratégiu, ktorá by preto mohla viesť k trvalému zlyhaniu. Môže sa tiež stať, že aj keď je plán obnovy technicky uskutočniteľný, nemusí byť politicky vykonateľný.
Dôsledky novej stratégie (6) nasledujú v šiestej etape. Je to nevyhnutný determinant organizačného úspechu a musí byť základným prvkom platného modelu obratu. Je však dôležité poznamenať, že žiadna empirická štúdia nestanovuje určitú stratégiu obratu.
Výsledkom stratégií obratu môžu byť tri rôzne spôsoby. Najskôr môže dôjsť k terminálnemu poklesu (7a). To je možné v situáciách, keď bola zvolená zlá stratégia alebo dobrá stratégia mohla byť implementovaná zle. Ďalším mysliteľným výsledkom je pokračujúce zlyhanie (7b).

Techniky

Na zmenu polohy je možné použiť rôzne techniky.

Štyri hlavné techniky sú známe ako Retrenchment, Repositioning, Replacement and Renewal :.

Obmedzenie

Stratégia obmedzovania riadenia obratu popisuje rozsiahle krátkodobé opatrenia na zníženie finančných strát, stabilizáciu spoločnosti a riešenie problémov, ktoré spôsobili slabý výkon. Podstatným obsahom stratégie obmedzenia je preto zníženie rozsahu a veľkosti podniku prostredníctvom zmenšujúcej sa selektívnej stratégie. To sa dá dosiahnuť predajom aktív, opustením zložitých trhov, zastavením nerentabilných výrobných liniek, downsizingom a outsourcingom. Tieto postupy sa používajú na generovanie zdrojov so zámerom využiť ich na produktívnejšie činnosti a na zabránenie finančným stratám. Úprava sa preto týka predovšetkým efektívnej orientácie a preorientovania sa na hlavný predmet podnikania. Napriek tomu, že mnoho spoločností je brzdených v znižovaní, niektorým z nich sa tento odpor podarí prekonať. Vďaka tomu sú schopní získať lepšiu pozíciu na trhu napriek redukciám, ktoré dosiahli, a zvýšeniu produktivity a efektívnosti. Väčšina odborníkov dokonca uvádza, že úspešný obrat bez plánovaného obmedzenia je zriedka uskutočniteľný.

Premiestnenie

Stratégia premiestnenia, známa tiež ako „podnikateľská stratégia“, sa snaží generovať príjmy novými inováciami a zmenou produktového portfólia a postavenia na trhu.

Patrí sem vývoj nových produktov, vstup na nové trhy, skúmanie alternatívnych zdrojov príjmov a zmena imidžu alebo poslania spoločnosti.

Výmena

Výmena je stratégia, pri ktorej sú vrcholoví manažéri alebo generálny riaditeľ (CEO) nahradení novými. Táto stratégia obratu sa používa, pretože sa predpokladá, že noví manažéri prinesú zotavenie a strategickú zmenu v dôsledku svojich odlišných skúseností a prostredia z predchádzajúcej práce. Je tiež nevyhnutné si uvedomiť, že nový generálny riaditeľ môže spôsobiť problémy, ktoré bránia dosiahnutiu obratu. Napríklad ak zmenia efektívne organizované postupy alebo zavedú nové administratívne réžie a pokyny. Náhrada je obzvlášť vhodná pre situácie, v ktorých pôsobia autoritní riaditelia, ktorí nie sú schopní nestranne premýšľať o určitých problémoch. Namiesto toho sa pri podnikaní spoliehajú na svoje doterajšie skúsenosti alebo zľahčujú situáciu ako krátkodobú. Zavedení vodcovia si preto neuvedomujú, že na zabezpečenie životaschopnosti spoločnosti je nevyhnutná zmena obchodnej stratégie. Existujú aj situácie, keď si generálny riaditeľ všimne, že súčasná stratégia nie je úspešná, ako by mala byť. To však nemusí znamenať, že sú schopní alebo dokonca dostatočne kvalifikovaní na to, aby dosiahli obrat. Je spoločnosť proti výmene vodcu, mohlo by to skončiť v situácii, keď bude pokračovať proces znižovania. V dôsledku rezignácie kvalifikovaných zamestnancov bude organizácia diskreditovať a zostávajúce zdroje sa časom minú.

Obnova

Prostredníctvom obnovy podniká spoločnosť dlhodobé kroky, ktoré majú skončiť úspešným manažérskym výkonom.

Prvým krokom je analýza existujúcich štruktúr v organizácii.

Toto preskúmanie sa môže skončiť zatvorením niektorých divízií, vývojom nových trhov / projektov alebo expanziou do ďalších obchodných oblastí.

Obnova môže tiež viesť k následkom v rámci spoločnosti, ako je odstránenie efektívnych postupov alebo zdrojov.

Na druhej strane sú implementované inovatívne kľúčové kompetencie, ktoré majú za následok zvýšenie znalostí a stabilizáciu hodnoty spoločnosti.

Prekážky alebo výzvy

Tri kritické prekážky alebo výzvy, ktorým vedenie musí čeliť v každom programe premiestnenia: